Blog

Kahraman Proje Müdürlerinden Kurumsal Sistemlere İnşaat ve taahhüt sektöründe kurumsal olgunluğun önündeki en büyük engel, başarının kişilere (kahraman proje müdürlerine) endekslenmesidir. PMI (Project Management Institute) raporları, kurumsal hafızasını sistematik olarak merkezileştirmeyen şirketlerin, yeni projelerde aynı operasyonel hataları %60 oranında tekrar ettiğini vurguluyor. Proje bittiğinde şantiye ekibi dağılıyor; kazanılan tecrübe, çözülen krizler ve tedarikçi zafiyetleri o ekipl... Devamı

Kurucunun Gölgesinden Sistemin Gücüne PwC'nin Küresel Aile Şirketleri Araştırması, aile şirketlerinin yalnızca %15'inin üçüncü nesle sağlıklı bir şekilde aktarılabildiğini ortaya koyuyor. Bunun temel nedeni pazar daralması veya finansal krizler değil; kurucu vizyonunun, tıkır tıkır işleyen kurumsal bir sisteme dönüştürülememesidir. Kararların "patronun odasında" alındığı yapıdan, verilerle desteklenen "yönetim kurulu" masasına geçiş, şirketlerin en sancılı büyüme eşiğidir. Sahada gerçe... Devamı

"Risk yönetimi yapıyoruz" diyen kuruluşların büyük bölümünde risk yönetimi aslında risk kaydı tutmak anlamına geliyor: Riskler listeleniyor, olasılık-etki matrisi dolduruluyor, düzenli güncelleniyor. Bu faaliyetin operasyonel değeri tartışmalı. Risk kaydı ile stratejik karar arasındaki bağlantı kurulmamışsa, yönetim kurulu risk komitesi toplantısı gerçek risk tartışması yapmıyor — bir belge gözden geçirme seansı yürütüyor. COSO'nun 2017'de güncellenen Kurumsal Risk Yönetimi (ERM) Çerçeves... Devamı

İç denetimin kurumsal rolü, son on yılda köklü biçimde evrildi. "Hataları bul, raporla" işlevinden "stratejik riskleri erkenden tespit et, yönetime içgörü üret" işlevine geçiş; yalnızca metodoloji değişimi değil, iç denetimin yönetim kurulu ve üst yönetimdeki konumunu yeniden tanımlayan bir dönüşüm. IIA (İç Denetçiler Enstitüsü) Üç Hat Modeli ve 2024 güncellenmiş Küresel İç Denetim Standartları, bu dönüşümün çerçevesini çiziyor. Ama standart benimseme ile gerçek fonksiyon etkinliği arasın... Devamı

McKinsey'in 2023 dijital dönüşüm araştırması çarpıcı bir tablo sunuyor: Dijital dönüşüm projelerinin %70'i hedeflerine ulaşamıyor. ERP geçişleri bütçesini ve süresini aşıyor; süreç otomasyonu projeleri kâğıt üzerinde tamamlanıyor ama gerçek verimliliği değiştirmiyor; analitik altyapı kurulup karar süreçlerine entegre edilemiyor. Bu başarısızlıkların nedeni nadiren teknolojidir. Çoğunlukla organizasyondur. Teknoloji yatırımının operasyonel değere dönüşmesi, beş faktörün eş zamanlı yönetilm... Devamı

"Kurumsal olgunluk" kavramı yönetim literatüründe sıkça yer alıyor ama çoğu zaman muğlak kalıyor. Ölçülemeyen bir kavramın yönetilmesi güç. Olgunluk modelleri, bu muğlaklığı gidermek için tasarlanmış yapısal çerçevelerdir: Bir kurumun belirli bir alanda nerede olduğunu standart bir skala üzerinden tanımlar, iyileştirme yolunu gösterir ve kıyaslama imkânı sağlar. Sorun şu: Piyasada onlarca olgunluk modeli mevcut ve hangi modelin nerede kullanılacağı, çoğu kurumda sistematik bir seçimle değ... Devamı

Yönetim kurulu toplantısı bitiyor. Stratejik hedefler netleşti, sunum etkileyiciydi. Bir ay sonra operasyon müdürleri günlük işlerin akışına gömüldü. Üç ay sonra strateji belgesi bir ortak sürücüde arşivlendi. Bu döngü, çoğu kurumda yılda iki kez tekrarlanıyor. Sorun strateji kalitesiyle değil, strateji ile operasyon arasındaki köprünün olmayışıyla ilgili. OKR (Objectives and Key Results) ve KPI (Key Performance Indicators) bu köprüyü inşa etmek için kullanılan iki temel araç. Ama pek çok... Devamı

Kurumsal olgunluk kavramı onlarca yıldır yönetim literatüründe var olmuştur; ancak ESG'nin stratejik performans yönetimine entegrasyonu bu kavramı köklü biçimde yeniden tanımlamaktadır. CMMI, P3M3 veya EFQM gibi geleneksel olgunluk modellerinde olgunluk; süreç tutarlılığı, ölçülebilirlik ve sürekli iyileştirme kapasitesiyle ölçülürdü. Bugün bu boyutlara iklim dayanıklılığı, sosyal değer yaratma ve yönetişim kalitesi gibi yeni eksenler eklenmektedir. McKinsey'in araştırmaları, ESG performansı yük... Devamı